Het, door middel van projecten, integreren van mensen, afdelingen, organisaties, middelen en technische mogelijkheden tot het op een gestructureerde wijze oplossen van een gemeenschappelijk onderkende probleemstelling, daarbij rekening houdend met de belangen van de betrokkenen.
Projectmanagement omvat de aansturing van projectleiders en de beheersing van meerdere deelprojecten, terwijl projectleiding de aansturing van teamleiders binnen een project omvat.(Wikipedia, 2008)
Het begrip ‘project’ ontstond pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. Tevens ondersteunt een effectieve projectmanagementmethode de projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. (Hedeman, Fredriksz, & Heemst, 2007)
1.1 Waarom is projectmanagement nodig?
Steeds vaker zijn er opgaven die vanwege hun aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische eenheid (groep, afdeling, divisie) en niet uit te voeren volgens van tevoren geregelde standaardprocedures. Deze - voor de organisatie belangrijke - opgaven bevatten veel nieuwe elementen, waarbij de mensen in de organisatie niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kunnen terugvallen.
Om deze opgaven tot een goed einde te brengen, is de inbreng noodzakelijk van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Van hen wordt verwacht dat ze uit hun routines stappen en meewerken in een 'opdracht' die geen onderdeel is van hun dagelijks werkpakket.
Om deze mensen met elkaar te laten communiceren is het belangrijk dat er door de projectmanager een duidelijke terminologie en methodologie gehanteerd wordt over hoe het project wordt aangepakt en hoe deze wordt gemanaged. Maar het bestaan van terminologie en methodologie is niet alleen van belang; deze moet een gedeelde betekenis hebben.
Betrokkenen (opdrachtgever, medewerkers) dienen het woord en de geest erachter doorleefd te hebben, in plaats van de veel voorkomende handboeken en formats dogmatiek klakkeloos te volgen. Maar het begint met helderheid en duidelijkheid bij de projectmanager! (Gudde, 2008)
1.2 Waardoor mislukken projecten?
Veel gehoorde oorzaken voor het mislukken van projecten zijn:
§ Het ontbreken van een duidelijke Business Case.
§ Een gebrek aan draagvlak voor het project bij de opdrachtgever en het management van de bedrijfsorganisatie.
§ Het niet hebben van een eenduidig of in voldoende detail gedefinieerd resultaat.
§ Een gebrek aan kwaliteitscriteria en kwaliteitscontrole en het ontbreken van goed meetbare acceptatiecriteria.
§ Het wijzigen van de scope en het ontbreken van een goed werkend wijzigingsbeheer.
§ Een gebrek aan betrokkenheid van de gebruiker vanaf de start van het project.
Het is dus beter om vooraf inzicht te hebben in de Business case, het resultaat goed te definiëren, het project te managen (Plan – Do – Check – Act, (Deming, 1982) ), wijzigingen te beheersen en gebruikers te betrekken. Ook als daardoor tussentijds duidelijk wordt dat het project niet meer levensvatbaar is. Dan kan het project vroegtijdig en op professionele wijze worden aangepast of gestopt, zonder onnodig kapitaalverlies en zonder onnodig schade aan betrokken partijen.
In organisatie wordt een aanzienlijke hoeveelheid tijd en geld aan projecten besteed. Dat betreft zowel projecten in het primaire proces van organisaties als projecten in de ondersteuning van dat primaire proces (ICT, verbeteringen, marketing, huisvesting etc.) Projectmatig werken is de laatste decennia alleen maar belangrijker geworden.
Om deze toename en aandacht is de rol van de projectleider ook belangrijker geworden. Een projectleider speelt een kardinale rol in de uitvoering van zijn projecten. Hiervoor worden in het onderdeel ‘Betrekken en beïnvloeden’ de technieken beschreven op het gebied van het managen van de omgeving, communicatiemanagement en management van besluitvorming. Van belang is dat er bij de start, of eigenlijk zelfs in het projectplan, zicht is op de omgeving.
Voor het beheer van een project worden technieken aangereikt voor de beheersaspecten tijd, middelen (geld en capaciteit), kwaliteit, organisatie en risico’s. Een projectmanagement methode kan helpen om deze beheersaspecten op een gestructureerde manier te controleren. Een bekende projectmanagement methode is PRINCE2.
PRINCE2 is in beginsel geschikt voor elk type project in elke omgeving en op elk niveau. Daarmee is de methode geschikt voor elke organisatie waarin projectmatig wordt gewerkt, en daarmee dus waarschijnlijk voor iedere organisatie in Nederland.
Typerend voor PRINCE2 is de focus op de processen in een project. De processen zijn in voor ieder project identiek. PRINCE2 schrijft voor dat ieder project in acht processen wordt verdeeld (van 'Opstarten van een project' tot 'Afsluiten van een project'). Van ieder proces wordt in het boek aangegeven:
§ In welke context dit proces zich afspeelt;
§ Een beschrijving van het proces;
§ De basisprincipes van het proces;
§ De input en output van het proces;
§ De verantwoordelijkheden binnen het proces.
PRINCE2 veronderstelt dat de projectmanager deel uitmaakt van de klantorganisatie. In de meeste projecten die Transfer Solutions uitvoert, is dit niet het geval. Dit is de reden volgens (Hedeman, Fredriksz, & Heemst, 2007) dat de klant minder vaak de verantwoordelijkheid voor het samenstellen van de Business Case van de klant zal opdragen aan de projectmanager.
De projectmanager blijft wel verantwoordelijk voor het bewaken van de Business Case tijdens het project.
Tevens is een kenmerk van een project dat het bestaat uit een tijdelijke management omgeving. Meerdere disciplines uit verschillende functionele eenheden zijn dan betrokken bij de realisatie van het project en hebben andere belangen.
Om een project succesvol te kunnen laten zijn is een brede verankering nodig in de betrokken lijnorganisaties. Dit alles maakt een koppeling tussen de projectorganisatie en de betrokken lijnorganisaties essentieel.
1.4 De rol van de staande organisatie bij projecten
Het is belangrijk dat het lijnmanagement (de opdrachtgevers) het projectmanagers steunt. In de praktijk blijkt dit onvoldoende te gebeuren. Ook de eigen rol van het lijnmanagement moet onder de loep genomen worden. De wijze waarop het lijnmanagement de rol van opdrachtgever invult kan succesvolle professionalisering van het projectmanagement belemmeren. Ook verandering van de wijze waarop het opdrachtgeverschap wordt ingevuld moet dan onderdeel zijn van het veranderingsproces.
In het artikel gaat de auteur in op het verschil tussen projectmanagement en projectbesturing. Het management betreft de activiteiten van de projectmanager die onder andere verantwoordelijk is voor de operationele aansturing van de in het project ingezette medewerkers en leveranciers, en de rapportage daarover aan de opdrachtgever.
De besturing betreft de activiteiten van de opdrachtgever. Die zijn onder andere gericht op juiste aansturing van de projectmanager en het scheppen van omstandigheden waaronder een project optimaal kan bijdragen aan de doelstellingen van de opdrachtgevende organisatie.
De auteur geeft aan dat wanneer een project 'serieus in de problemen komt' dit in zeker 80 procent van de gevallen voortkomt uit problemen in de projectbesturing. Het gaat dan bijvoorbeeld om:
§ Stagnatie in de besluitvorming door conflicterende prioriteiten binnen de organisatie;
§ Stuurloosheid door onvoldoende betrokkenheid van de opdrachtgever;
§ Implementatieproblemen doordat het gebruikersbelang onvoldoende vertegenwoordigd is in de stuurgroep;
§ Ongeremde uitbreiding van de scope van een project doordat gebruikers de stuurgroep juist teveel domineren;
§ Vertraging in de besluitvorming door onvoldoende mandatering van stuurgroepleden;
§ Onvoldoende draagvlak in de organisatie doordat de opdrachtgever zich niet zichtbaar maakt als drager van de verandering;
§ Schaarste aan deskundig personeel door onvoldoende betrokkenheid van de leverancier.
Verbetering van de projectbesturing is dus in veel gevallen een voorwaarde om de resultaten van projecten te verbeteren. Het aantrekkelijke van PRINCE2 is dat deze methodiek relatief veel ondersteuning biedt om de projectbesturing te verbeteren.
De auteur schrijft ten slotte dat invoering van PRINCE2 als projectmanagementmethodiek zonder de projectbesturing te verbeteren kan zelfs een averechts effect hebben. Neem een organisatie met een sterk proces- of taakgerichte ('ambtelijke') manier van werken die haar resultaatgerichtheid wil verbeteren. Ze kiest voor de invoering van PRINCE2 om hier een bijdrage aan te leveren. Een valkuil is hier dat je je meer op de formele aspecten van de methode richt dan op de besturingsprincipes.
De invoering van formele procedures en documenten voor de uitvoering van projecten past immers goed in de bestaande cultuur en wordt snel opgenomen, terwijl de besturingsprincipes lastiger in te voeren zijn.
Het sturen van een project op basis van de business case komt niet van de grond omdat 'onze projecten meestal gewoon noodzakelijk zijn'. Het lukt niet om de juiste personen in de stuurgroepen te krijgen: de echte beslissers blijven liever buiten beeld en laten de deelname over aan anderen die onvoldoende mandaat hebben. 'Management by exception' past onvoldoende in de cultuur omdat men gewend is het werk van een ondergeschikte tot op detailniveau te sturen. Kortom: de lijnmanagers en opdrachtgevers stappen niet zelf in het veranderingsproces maar laten het aan de projectmanagers over om de resultaatgerichtheid van de projecten te verbeteren.
Als dan de balans wordt opgemaakt van de invoering van PRINCE2 zijn de formele aspecten gerealiseerd: er zijn nieuwe vaste processtappen en documenten ingevoerd. De besturingsprincipes waar deze processtappen en documenten voor dienen zijn echter niet gerealiseerd. Van effectievere projectbesturing is dan ook geen sprake. Zelfs al heeft het lijnmanagement de verandering van de werkwijze van de projectmanagers actief gesteund en lijkt er een aardig resultaat bereikt te zijn, het slot van het liedje kan zijn dat het bureaucratisch gehalte van de organisatie eerder versterkt dan verzwakt is. De resultaatgerichtheid is daardoor niet verbeterd, integendeel.
Veelal gaat bij de invoering van PRINCE2 de meeste aandacht uit naar het opleiden van de projectmanagers, aangevuld met coaching en andere instrumenten, om tot een echte toepassing van de methodiek te komen. Toch is dit relatief gezien niet eens de grootste uitdaging van de implementatie: de meeste projectmanagers die de methodiek leren kennen, zijn (soms na aanvankelijke scepsis; 'alweer een methode') enthousiast wanneer ze zien dat PRINCE2 op een aantal punten wezenlijk verschilt van andere methodes. Ook vinden ze het vaak aantrekkelijk hun vakkennis te actualiseren en hun professionele kwalificatie op een hoger peil te brengen met internationaal erkende certificaten. In veel gevallen is de medewerking van de projectmanagers daarom redelijk snel te krijgen.
De grootste uitdaging is het betrekken van het lijnmanagement in het veranderingsproces.
Invoering van een methodiek is één. Verbetering van de resultaten van projecten en de mate waarin deze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, waar het eigenlijk om gaat, is iets anders. Dat vereist in veel organisaties een breder veranderingsproces met participatie van het lijnmanagement. Het spreekt voor zich dat de actieve steun van de hoogste leiding van de organisatie hiervoor noodzakelijk is. En die projectmanagers? Die doen heus wel mee. Aldus
Eén van de rollen die een opdrachtgever in een project moet uitvoeren is er voor te zorgen dat er een goed contract met de leverancier wordt afgesloten. Te vaak komt het nog voor dat ICT projecten
worden gecontracteerd door de offerte van de aanbieder te ondertekenen, zonder dat er sprake is van daadwerkelijke onderhandelingen. Dit is hoogst onverstandig, omdat de afhankelijkheid van de
leverancier vanaf de start van een project tot aan de vervanging van het systeem, soms meer dan tien jaar later, erg groot is. De offerte, die meestal vergezeld gaat van de algemene voorwaarden van de leverancier, is altijd geschreven vanuit het perspectief van de leverancier. (Lubach, 2009)
2. Wat moet er zoal geregeld worden in een ICT contract?
Allereerst zal er duidelijk beschreven moeten zijn wát er geleverd gaat worden. En wanneer. Wat er precies op welk moment betaald moet gaan worden.
Maar vaak wordt er geen aandacht besteedt aan wat er met de opgeleverde programma’s mag gebeuren als de leverancier failliet gaat. Of als er later ruzie met de opdrachtgever komt. Vaak staat in de ondertekende offerte vermeld dat de leverancier dan helemaal niets meer mag.
Veel vragen, maar offertes, algemene voorwaarden of standaard leverancierscontracten geven hier
geen antwoord op. Voor een gemiddeld project voor de levering van een systeem, gebaseerd op
“standaard” software, zijn tenminste drie contracten nodig:
§ Projectcontract: hierin worden rechten, plichten en spelregels voor opdrachtgever en leverancier vastgesteld
§ Licentie contract: welke modules, de eenmalige en jaarlijkse kosten.
§ Onderhoudscontract: veelal wil de opdrachtgever het aangeschafte systeem geheel of gedeeltelijk door de leverancier laten onderhouden, eventueel met beschikbaarheidgaranties. Dit moet dan contractueel worden geregeld voordat de opdracht voor de bouw wordt gegund. Daarna heeft de opdrachtgever geen enkele onderhandelingspositie meer.
Het sturen van de verwachtingen van de klant in positieve en negatieve zin wordt aangeduid met de
term verwachtingsmanagement. Het gaat hierbij niet alleen over het duidelijk maken welk eindproduct men aanbiedt of welke dienst juist niet verleend wordt. Een product of dienst bestaat niet alleen uit een concreet eindproduct, maar ook uit het proces dat daartoe leidt.
De kracht van de projectmanager is dat hij door ervaring tijdens het project al uitspraken
kan doen over het eindproduct. Door die bevindingen met de opdrachtgever te communiceren en hem aan de hand mee te voeren naar het uiteindelijke product of de geleverde dienst kan de overtrokken verwachting van de opdrachtgever bijgesteld worden tot een redelijke verwachting. Op die manier kan de tevredenheid van de klant worden bijgestuurd, wat leidt tot een beter begrip van de werkzaamheden van de projectmanager.
Verwachtingsmanagement zal de waardering van de kwaliteit van het eindresultaat gunstig beïnvloeden.
Globaal kun je de omgevingsanalyse onderscheiden in drie stappen:
1. Analyse van het netwerk van actoren.
2. Het maken van een plan.
3. Het blijven(d) betrekken van de actoren.
Analyseren van bestaande en potentiële onderlinge relaties van actoren, onderling en met de unieke opgave, en van mogelijke (autonome) ontwikkelingen hierin kan worden gedaan met het volgende instrument, zie Figuur 3
Indien de actoren ofwel betrokken, hun belangen, relatie en invloed in kaart zijn gebracht, kunnen de ‘meeweters’, ‘meedenkers’, ‘meewerkers’ en ‘meebeslissers’ worden benaderd via de strategie zoals beschreven in het communicatieplan. (Groote, Hugenholtz-Sasse, & Klaassen, 2005) .
4 Verkregen inzichten
Wat is projectmanagement? |
§ Helderheid en duidelijkheid bij Projectmanager en opdrachtgever, anders geen project starten; § De belangrijkste redenen van het falen van een project (Business case, draagvlak, gedefinieerd eindresultaat, acceptatiecriteria en betrokken eindgebruiker); § Gebruikersparticipatie managen. Van hen wordt verwacht dat ze uit hun routines stappen en meewerken in een 'opdracht' die geen onderdeel is van hun dagelijks werkpakket; § Invoeren van een duidelijke terminologie en methodologie. |
Invoeren projectmatig werken. |
§ Bij elke bedrijf (en overheidsinstelling) projectmatig werken steeds belangrijker is geworden en steeds meer geld en belangen mee zijn gemoeid. § Hierdoor rol van projectleider/projectmanager steeds belangrijker is § Gedegen en beproefde projectmanagementmethode en ervaren projectleider onmisbaar is. § PRINCE2 methode niet alleen hulpmiddel is voor projectmanager, maar ook opdrachtgever en lijnmanagement. |
Contractmanagement |
§ Contract meestal alleen maar voorwaarden van leverancier bevat. § In offertes wel goed wordt beschreven wat er moet worden opgeleverd, met welke middelen en op welk moment, maar niet in het uiteindelijke contract. § Er naast een contract voor de uitvoer van een project, ook een licentiecontract en een beheercontract moet worden vastgelegd. |
Verwachtingsmanagement |
§ Verwachtingsmanagement begint met een omgevingsanalyse. § Breng de belanghebbende in kaart. § 4 groepen actoren hebt in een project met onderlinge relaties. § Pas je communicatieplan hierop aan. |
Geen opmerkingen:
Een reactie posten