donderdag 13 januari 2011

Projectmanagement, contractmanagement, verwachtingsmanagement

Het, door middel van projecten, integreren van mensen, afdelingen, organisaties, middelen en technische mogelijkheden tot het op een gestructureerde wijze oplossen van een gemeenschappelijk onderkende probleemstelling, daarbij rekening houdend met de belangen van de betrokkenen.
Projectmanagement omvat de aansturing van projectleiders en de beheersing van meerdere deelprojecten, terwijl projectleiding de aansturing van teamleiders binnen een project omvat.(Wikipedia, 2008)

Het begrip ‘project’ ontstond pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. Tevens ondersteunt een effectieve projectmanagementmethode de projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. (Hedeman, Fredriksz, & Heemst, 2007)

1.1 Waarom is projectmanagement nodig?
Steeds vaker zijn er opgaven die vanwege hun aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische eenheid (groep, afdeling, divisie) en niet uit te voeren volgens van tevoren geregelde standaardprocedures. Deze - voor de organisatie belangrijke - opgaven bevatten veel nieuwe elementen, waarbij de mensen in de organisatie niet of nauwelijks op eerdere ervaringen kunnen terugvallen.

Om deze opgaven tot een goed einde te brengen, is de inbreng noodzakelijk van mensen die normaal in andere werkprocessen participeren. Van hen wordt verwacht dat ze uit hun routines stappen en meewerken in een 'opdracht' die geen onderdeel is van hun dagelijks werkpakket.

Om deze mensen met elkaar te laten communiceren is het belangrijk dat er door de projectmanager een duidelijke terminologie en methodologie gehanteerd wordt over hoe het project wordt aangepakt en hoe deze wordt gemanaged. Maar het bestaan van terminologie en methodologie is niet alleen van belang; deze moet een gedeelde betekenis hebben.

Betrokkenen (opdrachtgever, medewerkers) dienen het woord en de geest erachter doorleefd te hebben, in plaats van de veel voorkomende handboeken en formats dogmatiek klakkeloos te volgen. Maar het begint met helderheid en duidelijkheid bij de projectmanager! (Gudde, 2008)

1.2 Waardoor mislukken projecten?
Veel gehoorde oorzaken voor het mislukken van projecten zijn:
§  Het ontbreken van een duidelijke Business Case.
§  Een gebrek aan draagvlak voor het project bij de opdrachtgever en het management van de bedrijfsorganisatie.
§  Het niet hebben van een eenduidig of in voldoende detail gedefinieerd resultaat.
§  Een gebrek aan kwaliteitscriteria en kwaliteitscontrole en het ontbreken van goed meetbare acceptatiecriteria.
§  Het wijzigen van de scope en het ontbreken van een goed werkend wijzigingsbeheer.
§  Een gebrek aan betrokkenheid van de gebruiker vanaf de start van het project.
(Groote, Hugenholtz-Sasse, & Klaassen, 2005)
Het is dus beter om vooraf inzicht te hebben in de Business case, het resultaat goed te definiëren, het project te managen (Plan – Do – Check – Act, (Deming, 1982)), wijzigingen te beheersen en gebruikers te betrekken. Ook als daardoor tussentijds duidelijk wordt dat het project niet meer levensvatbaar is. Dan kan het project vroegtijdig en op professionele wijze worden aangepast of gestopt, zonder onnodig kapitaalverlies en zonder onnodig schade aan betrokken partijen.
In organisatie wordt een aanzienlijke hoeveelheid tijd en geld aan projecten besteed. Dat betreft zowel projecten in het primaire proces van organisaties als projecten in de ondersteuning van dat primaire proces (ICT, verbeteringen, marketing, huisvesting etc.) Projectmatig werken is de laatste decennia alleen maar belangrijker geworden. 

Om deze toename en aandacht is de rol van de projectleider ook belangrijker geworden. Een projectleider speelt een kardinale rol in de uitvoering van zijn projecten. Hiervoor worden in het onderdeel ‘Betrekken en beïnvloeden’ de technieken beschreven op het gebied van het managen van de omgeving, communicatiemanagement en management van besluitvorming. Van belang is dat er bij de start, of eigenlijk zelfs in het projectplan, zicht is op de omgeving.

Voor het beheer van een project worden technieken aangereikt voor de beheersaspecten tijd, middelen (geld en capaciteit), kwaliteit, organisatie en risico’s. Een projectmanagement methode kan helpen om deze beheersaspecten op een gestructureerde manier te controleren. Een bekende projectmanagement methode is PRINCE2.

PRINCE2 is in beginsel geschikt voor elk type project in elke omgeving en op elk niveau. Daarmee is de methode geschikt voor elke organisatie waarin projectmatig wordt gewerkt, en daarmee dus waarschijnlijk voor iedere organisatie in Nederland. (Hedeman, Fredriksz, & Heemst, 2007)

Typerend voor PRINCE2 is de focus op de processen in een project. De processen zijn in voor ieder project identiek. PRINCE2 schrijft voor dat ieder project in acht processen wordt verdeeld (van 'Opstarten van een project' tot 'Afsluiten van een project'). Van ieder proces wordt in het boek aangegeven:
§  In welke context dit proces zich afspeelt;
§  Een beschrijving van het proces;
§  De basisprincipes van het proces;
§  De input en output van het proces;
§  De verantwoordelijkheden binnen het proces.

PRINCE2 veronderstelt dat de projectmanager deel uitmaakt van de klantorganisatie. In de meeste projecten die Transfer Solutions uitvoert, is dit niet het geval. Dit is de reden volgens (Hedeman, Fredriksz, & Heemst, 2007) dat de klant minder vaak de verantwoordelijkheid voor het samenstellen van de Business Case van de klant zal opdragen aan de projectmanager.
De projectmanager blijft wel verantwoordelijk voor het bewaken van de Business Case tijdens het project.
Tevens is een kenmerk van een project dat het bestaat uit een tijdelijke management omgeving. Meerdere disciplines uit verschillende functionele eenheden zijn dan betrokken bij de realisatie van het project en hebben andere belangen.
Om een project succesvol te kunnen laten zijn is een brede verankering nodig in de betrokken lijnorganisaties. Dit alles maakt een koppeling tussen de projectorganisatie en de betrokken lijnorganisaties essentieel.

1.4 De rol van de staande organisatie bij projecten
(Molen, 2003) schrijft in een artikel over de rol van lijnmanagement bij PRINCE2.
Het is belangrijk dat het lijnmanagement (de opdrachtgevers) het projectmanagers steunt. In de praktijk blijkt dit onvoldoende te gebeuren. Ook de eigen rol van het lijnmanagement moet onder de loep genomen worden. De wijze waarop het lijnmanagement de rol van opdrachtgever invult kan succesvolle professionalisering van het projectmanagement belemmeren. Ook verandering van de wijze waarop het opdrachtgeverschap wordt ingevuld moet dan onderdeel zijn van het veranderingsproces.

In het artikel gaat de auteur in op het verschil tussen projectmanagement en projectbesturing. Het management betreft de activiteiten van de projectmanager die onder andere verantwoordelijk is voor de operationele aansturing van de in het project ingezette medewerkers en leveranciers, en de rapportage daarover aan de opdrachtgever.
De besturing betreft de activiteiten van de opdrachtgever. Die zijn onder andere gericht op juiste aansturing van de projectmanager en het scheppen van omstandigheden waaronder een project optimaal kan bijdragen aan de doelstellingen van de opdrachtgevende organisatie.

De auteur geeft aan dat wanneer een project 'serieus in de problemen komt' dit in zeker 80 procent van de gevallen voortkomt uit problemen in de projectbesturing. Het gaat dan bijvoorbeeld om:
§  Stagnatie in de besluitvorming door conflicterende prioriteiten binnen de organisatie;
§  Stuurloosheid door onvoldoende betrokkenheid van de opdrachtgever;
§  Implementatieproblemen doordat het gebruikersbelang onvoldoende vertegenwoordigd is in de stuurgroep;  
§  Ongeremde uitbreiding van de scope van een project doordat gebruikers de stuurgroep juist teveel domineren;
§  Vertraging in de besluitvorming door onvoldoende mandatering van stuurgroepleden;
§  Onvoldoende draagvlak in de organisatie doordat de opdrachtgever zich niet zichtbaar maakt als drager van de verandering;
§  Schaarste aan deskundig personeel door onvoldoende betrokkenheid van de leverancier.

Verbetering van de projectbesturing is dus in veel gevallen een voorwaarde om de resultaten van projecten te verbeteren. Het aantrekkelijke van PRINCE2 is dat deze methodiek relatief veel ondersteuning biedt om de projectbesturing te verbeteren.

De auteur schrijft ten slotte dat invoering van PRINCE2 als projectmanagementmethodiek zonder de projectbesturing te verbeteren kan zelfs een averechts effect hebben. Neem een organisatie met een sterk proces- of taakgerichte ('ambtelijke') manier van werken die haar resultaatgerichtheid wil verbeteren. Ze kiest voor de invoering van PRINCE2 om hier een bijdrage aan te leveren. Een valkuil is hier dat je je meer op de formele aspecten van de methode richt dan op de besturingsprincipes.

De invoering van formele procedures en documenten voor de uitvoering van projecten past immers goed in de bestaande cultuur en wordt snel opgenomen, terwijl de besturingsprincipes lastiger in te voeren zijn.
Het sturen van een project op basis van de business case komt niet van de grond omdat 'onze projecten meestal gewoon noodzakelijk zijn'. Het lukt niet om de juiste personen in de stuurgroepen te krijgen: de echte beslissers blijven liever buiten beeld en laten de deelname over aan anderen die onvoldoende mandaat hebben. 'Management by exception' past onvoldoende in de cultuur omdat men gewend is het werk van een ondergeschikte tot op detailniveau te sturen. Kortom: de lijnmanagers en opdrachtgevers stappen niet zelf in het veranderingsproces maar laten het aan de projectmanagers over om de resultaatgerichtheid van de projecten te verbeteren.

Als dan de balans wordt opgemaakt van de invoering van PRINCE2 zijn de formele aspecten gerealiseerd: er zijn nieuwe vaste processtappen en documenten ingevoerd. De besturingsprincipes waar deze processtappen en documenten voor dienen zijn echter niet gerealiseerd. Van effectievere projectbesturing is dan ook geen sprake. Zelfs al heeft het lijnmanagement de verandering van de werkwijze van de projectmanagers actief gesteund en lijkt er een aardig resultaat bereikt te zijn, het slot van het liedje kan zijn dat het bureaucratisch gehalte van de organisatie eerder versterkt dan verzwakt is. De resultaatgerichtheid is daardoor niet verbeterd, integendeel.

Veelal gaat bij de invoering van PRINCE2 de meeste aandacht uit naar het opleiden van de projectmanagers, aangevuld met coaching en andere instrumenten, om tot een echte toepassing van de methodiek te komen. Toch is dit relatief gezien niet eens de grootste uitdaging van de implementatie: de meeste projectmanagers die de methodiek leren kennen, zijn (soms na aanvankelijke scepsis; 'alweer een methode') enthousiast wanneer ze zien dat PRINCE2 op een aantal punten wezenlijk verschilt van andere methodes. Ook vinden ze het vaak aantrekkelijk hun vakkennis te actualiseren en hun professionele kwalificatie op een hoger peil te brengen met internationaal erkende certificaten. In veel gevallen is de medewerking van de projectmanagers daarom redelijk snel te krijgen.

De grootste uitdaging is het betrekken van het lijnmanagement in het veranderingsproces.
(Molen, 2003) geeft aan dat in een interactief proces met het lijnmanagement moet men de aard van de besturingsproblematiek onder de loep nemen. Samen met de betrokkenen kan dan uitgewerkt worden hoe ze vanuit hun eigen rol kunnen bijdragen aan verbetering van de projectbesturing. De betrokken lijnmanagers kunnen het beste zelf vaststellen in welke mate de besturingsprincipes van PRINCE2 hen hierbij kunnen helpen en welke obstakels in de organisatie hiervoor nog geslecht moeten worden. Voor een veranderingstraject gericht op professionalisering van projectmanagement waar lijnmanagers deel van uitmaken is dit een begin.
Invoering van een methodiek is één. Verbetering van de resultaten van projecten en de mate waarin deze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, waar het eigenlijk om gaat, is iets anders. Dat vereist in veel organisaties een breder veranderingsproces met participatie van het lijnmanagement. Het spreekt voor zich dat de actieve steun van de hoogste leiding van de organisatie hiervoor noodzakelijk is. En die projectmanagers? Die doen heus wel mee. Aldus (Molen, 2003).
Eén van de rollen die een opdrachtgever in een project moet uitvoeren is er voor te zorgen dat er een goed contract met de leverancier wordt afgesloten. Te vaak komt het nog voor dat ICT projecten
worden gecontracteerd door de offerte van de aanbieder te ondertekenen, zonder dat er sprake is van daadwerkelijke onderhandelingen. Dit is hoogst onverstandig, omdat de afhankelijkheid van de
leverancier vanaf de start van een project tot aan de vervanging van het systeem, soms meer dan tien jaar later, erg groot is. De offerte, die meestal vergezeld gaat van de algemene voorwaarden van de leverancier, is altijd geschreven vanuit het perspectief van de leverancier. (Lubach, 2009)

2. Wat moet er zoal geregeld worden in een ICT contract?
Allereerst zal er duidelijk beschreven moeten zijn wát er geleverd gaat worden. En wanneer. Wat er precies op welk moment betaald moet gaan worden.
Maar vaak wordt er geen aandacht besteedt aan wat er met de opgeleverde programma’s mag gebeuren als de leverancier failliet gaat. Of als er later ruzie met de opdrachtgever komt. Vaak staat in de ondertekende offerte vermeld dat de leverancier dan helemaal niets meer mag.
Veel vragen, maar offertes, algemene voorwaarden of standaard leverancierscontracten geven hier
geen antwoord op. Voor een gemiddeld project voor de levering van een systeem, gebaseerd op
“standaard” software, zijn tenminste drie contracten nodig:
§  Projectcontract: hierin worden rechten, plichten en spelregels voor opdrachtgever en leverancier vastgesteld
§  Licentie contract: welke modules, de eenmalige en jaarlijkse kosten.
§  Onderhoudscontract: veelal wil de opdrachtgever het aangeschafte systeem geheel of gedeeltelijk door de leverancier laten onderhouden, eventueel met beschikbaarheidgaranties. Dit moet dan contractueel worden geregeld voordat de opdracht voor de bouw wordt gegund. Daarna heeft de opdrachtgever geen enkele onderhandelingspositie meer.

Het sturen van de verwachtingen van de klant in positieve en negatieve zin wordt aangeduid met de
term verwachtingsmanagement. Het gaat hierbij niet alleen over het duidelijk maken welk eindproduct men aanbiedt of welke dienst juist niet verleend wordt. Een product of dienst bestaat niet alleen uit een concreet eindproduct, maar ook uit het proces dat daartoe leidt.
De kracht van de projectmanager is dat hij door ervaring tijdens het project al uitspraken
kan doen over het eindproduct. Door die bevindingen met de opdrachtgever te communiceren en hem aan de hand mee te voeren naar het uiteindelijke product of de geleverde dienst kan de overtrokken verwachting van de opdrachtgever bijgesteld worden tot een redelijke verwachting. Op die manier kan de tevredenheid van de klant worden bijgestuurd, wat leidt tot een beter begrip van de werkzaamheden van de projectmanager.
Verwachtingsmanagement zal de waardering van de kwaliteit van het eindresultaat gunstig beïnvloeden.

(Groote, Hugenholtz-Sasse, & Klaassen, 2005) geven in hun boek aan dat bij de start van een project eerst een globale analyse van de omgeving gemaakt moet worden, om te bepalen aan wie de verwachtingen moeten worden gecommuniceerd. Door deze omgevingsanalyse krijgt het projectplan en het eindresultaat een betere onderbouwing.
Globaal kun je de omgevingsanalyse onderscheiden in drie stappen:
1.       Analyse van het netwerk van actoren.
2.       Het maken van een plan.
3.       Het blijven(d) betrekken van de actoren.

Analyseren van bestaande en potentiële onderlinge relaties van actoren, onderling en met de unieke opgave, en van mogelijke (autonome) ontwikkelingen hierin kan worden gedaan met het volgende instrument, zie Figuur 3 

Indien de actoren ofwel betrokken, hun belangen, relatie en invloed in kaart zijn gebracht, kunnen de ‘meeweters’, ‘meedenkers’, ‘meewerkers’ en ‘meebeslissers’ worden benaderd via de strategie zoals beschreven in het communicatieplan. (Groote, Hugenholtz-Sasse, & Klaassen, 2005).

4         Verkregen inzichten

Wat is projectmanagement?
§  Helderheid en duidelijkheid bij Projectmanager en opdrachtgever, anders geen project starten;
§  De belangrijkste redenen van het falen van een project (Business case, draagvlak, gedefinieerd eindresultaat, acceptatiecriteria en betrokken eindgebruiker);
§  Gebruikersparticipatie managen.  Van hen wordt verwacht dat ze uit hun routines stappen en meewerken in een 'opdracht' die geen onderdeel is van hun dagelijks werkpakket;
§  Invoeren van een duidelijke terminologie en methodologie.

Invoeren projectmatig werken.
§  Bij elke bedrijf (en overheidsinstelling) projectmatig werken steeds belangrijker is geworden en steeds meer geld en belangen mee zijn gemoeid.
§  Hierdoor rol van projectleider/projectmanager steeds belangrijker is
§  Gedegen en beproefde projectmanagementmethode en ervaren projectleider onmisbaar is.
§  PRINCE2 methode niet alleen hulpmiddel is voor projectmanager, maar ook opdrachtgever en lijnmanagement.

Contractmanagement
§  Contract meestal alleen maar voorwaarden van leverancier bevat.
§  In offertes wel goed wordt beschreven wat er moet worden opgeleverd, met welke middelen en op welk moment, maar niet in het uiteindelijke contract.
§  Er naast een contract voor de uitvoer van een project, ook een licentiecontract en een beheercontract moet worden vastgelegd.

Verwachtingsmanagement
§  Verwachtingsmanagement begint met een omgevingsanalyse.
§  Breng de belanghebbende in kaart.
§  4 groepen actoren hebt in een project met onderlinge relaties.
§  Pas je communicatieplan hierop aan.

Imago, identiteit en corporate communication

Inleiding
In de volgende subparagrafen wordt een korte samenvatting gegeven van de inzichten verkregen uit de literatuur.
De gebruikte hoofdthema’s zijn:
  • Wat is imago?
  • Wat is identiteit?
  • Wat is corporate communication?

Net als bij het begrip identiteit bestaat er voor het begrip imago, ook wel corporate image genoemd, geen eenduidige definitie. Er zijn echter wel een aantal die structureel naar voren komen. Termen als beeldvorming, relatiegroepen, ervaringen en gevoelens komen veel naar de oppervlakte. Hieronder staan een select aantal definities benoemd.
§  Imago is het beeld dat stakeholders, omgeving en publieke opinie hebben van de organisatie (Olsthoorn & van der Velden, 2002, p. 110).
§  Het imago is het totaal van beelden, associaties en ervaringen dat belangengroepen koppelen aan een organisatie. (Van der Grinten, 2004, p. 53)
§  Imago is een complex beeld wat gevormd wordt in de hoofden van individuen (Van den Brink, 2003, p. 16).
§  Schoemaker, H., Vos, M. (2002): Imago is het beeld dat diverse publieksgroepen hebben van de organisatie. Dit is het geheel van gevoelens en overtuigingen die men heeft gebaseerd op vroegere ervaringen, kennis en indrukken.

In het kader van dit imago-onderzoek wordt de definitie van Schoemaker en Vos gehanteerd omdat deze naar eigen inzicht de meest complete is.
Binnen het begrip imago zijn er drie verschillende soorten imago te onderscheiden. Namelijk het feitelijk bewust gedragen imago, het feitelijk onbewust gedragen imago en het gewenste imago (Olsthoorn & van der Velden, 2002, p. 112). Deze drie soorten imago zullen kort toegelicht worden.
Feitelijk, bewust gedragen imago: dit is het beeld van de organisatie zoals dat leeft bij de externe doelgroepen, wat objectief vastgesteld is door de klanten van TS. Het imago-onderzoek zal zich op dit feitelijke, bewust gedragen imago richten.
Feitelijk, onbewust gedragen imago: dit omvat het beeld zoals dat intern in de eigen organisatie wordt waargenomen. Het kan zijn dat dit beeld niet altijd overeenkomt met de identiteit van de organisatie.
Gewenst imago: dit is het beeld wat door het management van de organisatie wordt nagestreefd.

3       Imagoniveaus
Het imago kan op verschillende niveaus betrekking hebben. Van Riel onderscheidt in totaal zeven niveaus (Van Riel, 2006, p. 99). Het is van belang deze kort toe te lichten om aan te geven hoe breed het begrip imago is.
1.        Productklasse image, onderscheid willen maken in de productklasse, bijvoorbeeld verschillende soorten chips.
2.        Merkimage, bijvoorbeeld verschillende soorten cola (Coca-Cola, Pepsi, First Choice).
3.        Bedrijfsimage, in dit geval TS.
4.        Branche-image, zoals de ICT-sector.
5.        Winkelimage, dit is het imago van een afzonderlijke winkel. Bijvoorbeeld een filiaal van AH in de buurt.
6.        Landimage, deze is voornamelijk van belang wanneer een organisatie internationaal opereert. Dit heeft namelijk invloed op het internationale handelsverkeer.
7.        Gebruikersimage, hier worden de personen die een bepaald product gebruikt vaak over één kam geschoren. Zo wordt een Volkswagen Golf eigenaar vaak geschat als een jong en snel type wat net zijn rijbewijs heeft.

Van de bovengenoemde niveaus kunnen er een aantal samengevoegd worden in een categorie. Zoals één en twee, deze hangen met elkaar samen. Maar drie en vier hangen ook met elkaar samen. Want TS is actief als bedrijf binnen de ICT-sector. Zo staan eigenlijk alle niveaus met elkaar in verband. Een imago-onderzoek kan op diverse niveaus uitgevoerd worden (Hoogendoorn, 1999, p. 195). Het imago-onderzoek dat voor TS is uitgevoerd heeft betrekking op het niveau organisatie.

Tijdens het imago-onderzoek voor TS wordt het stermodel met de vijf fundamenten van een sterke reputatie (Fombrun & Van Riel, 2004, p. 70) gebruikt als basis van imago. Het imago zoals hiervoor aangegeven, moet betrekking op dezelfde elementen van een organisatie.
Zoals hiervoor beschreven worden de vijf fundamenten voor een sterke reputatie van Fombrun en Van Riel gebruikt om het imago vast te stellen en aan te passen om zo te werken aan een sterke reputatie. Deze fundamenten zijn de volgende:
§  Zichtbaarheid
§  Onderscheid
§  Authenticiteit
§  Transparantie
§  Consistentie

Om een indruk te krijgen wat deze fundamenten inhouden zullen ze hieronder beschreven worden (Fombrun & Van Riel, 2004, pp. 70-77).

4.1     Zichtbaarheid
Reputatie Quotiënt analyses van Van Riel en Fombrun hebben uitgewezen dat bedrijven met een sterke reputatie in alle media beter zichtbaar zijn dan organisaties met een zwakkere reputatie. Met zichtbaarheid kan een organisatie naamsbekendheid creëren. De media werken als een vergrootglas. Met dit in het achterhoofd zijn de voordelen om zichtbaar in de media te zijn afhankelijk van de manier waarop een bedrijf hierin verschijnt. De zichtbaarheid heeft namelijk twee kanten. Enerzijds kan dit worden aangetrokken om de reputatie te versterken. Anderzijds kan dezelfde zichtbaarheid een langdurig negatief effect hebben op de reputatie van een organisatie. Een aantal aandachtspunten in deze factor zijn onder andere;
§  Communiceer adequaat met iedereen.
§  Neem zichtbare initiatieven ten opzichte van stakeholders.
§  Participeer in zinvolle maatschappelijke initiatieven.

4.2     Onderscheid
Reputaties ontstaan wanneer bedrijven een aparte plaats innemen in de harten en hoofden van de stakeholders. Sterke reputaties ontstaan wanneer bedrijven hun acties en uitingen rond een kernthema concentreren. Bijvoorbeeld betrouwbaarheid of veiligheid in communicatie-uitingen voor baby- en kinderartikelen, of de rol van Coca-Cola in het dagelijks leven van de consument zoals dit in al hun uitingen naar voren komt. Zo kan flexibiliteit ook een kernthema zijn. Wanneer een organisatie flexibel is kan zij sneller inspelen op maatschappelijke kwesties. Wat bij het fundament onderscheid belangrijk is, is het naar voren laten komen wat ‘duidelijk anders’ is. Dat de organisatie duidelijke beloftes doet en dat zij zich onderscheidt op een bepaald punt.

4.3     Authenticiteit
Geloofwaardigheid wordt onder het publiek gewaardeerd. De schijn ophouden heeft geen zin en is over het algemeen onverstandig, anders ben je niet meer geloofwaardig. Oprechtheid is voor een organisatie noodzakelijk in deze context. Pas op het moment dat een organisatie zich op een geloofwaardige manier aan haar stakeholders laat zien wordt een sterke reputatie verkregen. Wanneer de volgende beweringen van toepassing zijn op de organisatie is organisatie authentiek.
§  Een bedrijf is geloofwaardig in haar uitingen.
§  Een bedrijf is oprecht.
§  Een bedrijf is aantrekkelijk om mee te werken.

4.4     Transparantie
Wanneer een organisatie open is over haar werkwijze komt dit ten goede aan de reputatie. Op het moment dat een organisatie niet transparant opereert en nooit over zichzelf spreekt verliezen zij aanzien bij hun doelgroepen. Wanneer zij dezelfde doelgroepen regelmatig vanuit zichzelf informeert over zichzelf dan schept dat geloofwaardigheid en krijgt men vertrouwen in de organisatie. Een organisatie kan in dit kader beter eerlijk zijn over eventuele problemen dan deze ontkennen. De uitspraak ‘eerlijkheid duurt het langst’ gaat ook op in de reputatie van de organisatie. Als organisatie moet je bepaalde zaken naar buiten spelen om transparant te zijn:
§  Zeg openlijk waar het voor staat.
§  Breng tijdig informatie naar buiten.
§  Sta open voor de stakeholders.

4.5     Consistentie
Acties en uitingen van een organisatie mogen niet in tegenstrijd met elkaar zijn. Deze moeten op alle gebieden consistent met elkaar zijn. Wanneer er verschillende beelden van een organisatie ontstaan omdat zij niet consistent zijn leiden die tot tegenstrijdige interpretaties van onder andere de bedrijfscultuur, strategische doelen en belangrijke waarden waar een organisatie voor staat. Om consistent te blijven moet een organisatie doen wat zij zegt, goed herkenbaar in haar uitingen zijn en structureel alle uitingen en acties op elkaar afstemmen.
Een eenduidige omschrijving van het begrip identiteit is haast onmogelijk. Hoe meer auteurs het begrip omschrijven hoe meer verschillende definities er ontstaan. Identiteit, ook wel ‘corporate identity’ genoemd, is onder meer op de volgende wijzen omschreven:

5.1     Definities
“Organisatie identiteit is de strategisch geplande en operationeel ingezet te zelfpresentatie en het gedrag van een onderneming naar binnen en naar buit en toe op basis van een vastgestelde ondernemingsfilosofie, een lange termijn ondernemingsdoelstelling en een bepaald gewenst imago, met de wil alle handelingsinstrument en van een onderneming als een eenheid naar binnen en buit en toe tot gelding te laten komen.” – Birkigt & Stadler (1986).

“Organisatie-identiteit is de ‘tastbare’ manifestatie van de persoonlijkheid van de onderneming. Het geeft het onderscheidend vermogen en de herkenbaarheid van de individuele eigenschappen van de onderneming weer. Het is de identiteit, die de realiteit van de ondernemingspersoonlijkheid weerspiegelt en projecteert”. (Van Riel, 2006)

5.2     Instrumenten identiteit
Bij het dagelijks opereren binnen een organisatie kan elke handeling of uiting onder één of meerdere instrumenten van de organisatie- identiteitsmix (CI-mix) worden geplaatst (Van den Brink, 2003, p. 12). De kenmerken gedrag (ook wel als cultuur omschreven), communicatie en symboliek vormen gezamenlijk de persoonlijkheid, of wel de identiteit, van een organisatie. Hiermee kan een organisatie zijn identiteit uiten naar haar doelgroepen.

Gedrag
Het gedrag, dit is het belangrijkste, meest werkzame en meest waarneembare instrument van de CI-mix. De doelgroepen zullen uiteindelijk de organisatie op haar handelingen beoordelen. Het is mogelijk om door middel van communicatie en/of symboliek bepaalde gedragsaspecten te onderstrepen (Van Riel, 2006, p. 42).

Communicatie
Communicatie zijn alle verbale of visuele boodschappen die een organisatie uitdraagt. De communicatie van een organisatie is het meest flexibel inzetbare instrument binnen de CI-mix (Van Riel, 2006, p. 42). Hiermee kan een organisatie op zeer korte termijn reageren op wat er in de omgeving gebeurt. Daarnaast kan de organisatie door middel van communicatie abstracte signalen, zoals innovatief zijn, direct aan haar doelgroep doorspelen. Wanneer zij dit alleen door gedrag zou willen overbrengen gaat hier een langere periode overheen. De communicatie en het gedrag moeten wel overeenkomen. Iets communiceren wat niet uit het gedrag blijkt werkt averechts.

Symbolen
Via de visuele identiteit, het logo en de huisstijl, geeft een organisatie op symbolische wijze aan waar zij voor staat (Van den Brink, 2003, p. 14). Wanneer een duidelijk herkenbare en consistente huisstijl wordt toegepast versterkt dit de identiteit van de organisatie.
Dat de medewerkers achter de organisatie staan is van groot belang bij het uitdragen van de identiteit. Zij zijn de mensen die dagelijks contact hebben met diverse doelgroepen. Een sterke identiteit bevordert het wij-gevoel onder de medewerkers. Wanneer zij met trots uitdragen waar de organisatie voor staat heeft dit positieve invloed op het imago. Daarnaast geeft de organisatie een duidelijk beeld van zichzelf wanneer de identiteit eenduidig uitgedragen wordt.

‘Corporate communication is het managementinstrument waarmee, op een zo effectief mogelijke wijze, alle bewust gehanteerde vormen van in- en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat een positieve uitgangspositie ontstaat met de doelgroepen waarmee men een afhankelijkheidsrelatie heeft. (Van Riel, 2006, p. 30)

7.1     Elementen corporate communication
Van Riel deelt corporate communication in drie vormen van communicatie in. Managementcommunicatie, marketingcommunicatie en organisatiecommunicatie. Deze drie begrippen zullen hieronder kort toegelicht worden.

Managementcommunicatie
Kernwoorden van managen zijn plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren en toezicht houden. Het management kan deze alleen uitvoeren als de groep mensen die zij managen hiermee instemt. Dit kan alleen bereikt worden als het management de individuele personen kan bereiken om duidelijk te maken wat zij wensen en waarom zij dat wensen (Van Riel, 2006, p. 9). Om dit te bereiken is managementcommunicatie gedefinieerd. Managementcommunicatie is niet alleen voor het topmanagement bedoeld, maar ook voor het midden- en lagermanagement. Managementcommunicatie is kortweg de communicatie door het (top)management met diverse interne en externe doelgroepen.

Marketingcommunicatie
Marketingcommunicatie heeft als doel de consument direct of indirect te beïnvloeden bij het maken van keuzes (Olsthoorn & van der Velden, 2002, p. 150). De bekendste vorm van marketingcommunicatie is reclame. Ook direct mail, sponsoring en persoonlijke verkoop zijn terug te vinden in het plaatje van marketingcommunicatie. De verkoop van producten of diensten staat hierin centraal.

Organisatiecommunicatie
Organisatiecommunicatie is een verzamelnaam voor de volgende onderdelen; public relations, public affairs, investor relations, arbeidsmarktcommunicatie, corporate advertising, milieucommunicatie, voorlichting en interne communicatie (Van Riel, 2006, p. 13). Dit is een gemeenschappelijke term voor een groep activiteiten met enkele gezamenlijke kenmerken. Bijvoorbeeld dat al deze activiteiten gericht zijn op de corporate doelgroepen, de doelgroepen waarmee de organisatie een zogenaamde afhankelijkheidsrelatie heeft. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld overheden of financiële journalisten. Bij organisatiecommunicatie staat centraal dat zij een helder beeld moeten bewerkstelligen bij al haar doelgroepen.

7.2     Kerntaken corporate communication
Zoals eerder genoemd zijn er volgens Van Riel (Van Riel, 2006, p. 28) drie kerntaken te benoemen over het begrip corporate communication.
§  Reflecterend op de wisselwerking ‘strategie-identiteit-reputatie’ initiatieven ontplooien om niet-functionele tegenstrijdigheid tussen de gewenste identiteit en het gewenste imago/ de reputatie tot een minimum te beperken.
§  Invulling geven aan het profileren van de ‘company behind the brand’.
§  Aangeven wie welke taken moet uitvoeren op communicatiegebied, doeltreffende regelingen opstellen en uitvoeren om de besluitvorming over communicatieonderwerpen te laten plaatsvinden.

Begrippen die in deze kerntaken centraal staan zijn ‘identiteit’, ‘imago’ en ‘reputatie’. Het doel van de organisatie is het samen laten komen van deze drie begrippen. Dit kan bijvoorbeeld door een geïntegreerde aanpak van alle communicatieve uitingen; corporate communication. Elke actie die een organisatie onderneemt moet dezelfde identiteit uitdragen, om zo een vertekend beeld te voorkomen. Het doel hiervan is het verschil tussen de identiteit, het imago en zo ook de reputatie te minimaliseren.

7.3     Corporate identity mix
Met betrekking tot de corporate identiteit zijn we uitgegaan van het identiteitsmodel van Birkigt en Stadler (Van Riel, 2006, p. 42) (Figuur 3). 
In dit schema is duidelijk te zien dat de corporate identity bestaat uit vier onderdelen: persoonlijkheid, gedrag, symboliek en communicatie, waarbij de persoonlijkheid het middelpunt van de identiteit vormt. Ook is te zien dat de identiteit een reflectie op het imago geeft.
Wanneer een organisatie aan haar imago wil werken, zij eerst kennis over haar eigen identiteit moet hebben. We onderscheiden hierin een huidige en gewenste identiteit. De huidige identiteit is waar een organisatie op dit moment voor staat en wat zij uitstraalt. De gewenste identiteit is waar een organisatie voor wil staan en wat zij uit wil stralen. De gewenste en de huidige identiteit staan voor de persoonlijkheid van een organisatie. De persoonlijkheid wordt vervolgens zichtbaar in de organisatie door het gedrag, de symboliek en de communicatie van de organisatie.

In een kleine organisatie met weinig expertise op het gebied van communicatie is het belangrijk om deze begrippen goed uit te leggen en begrijpelijk te maken voor de organisatie. Ten eerste omdat er anders weinig van begrepen wordt en zonder begrip het voor de organisatie moeilijker is om de identiteit naar boven te halen. Ten tweede zorgt begrip van de organisatie voor medewerking. Wanneer organisatieleden het belang van een eenduidige inzien, is het aannemelijker dat zij aan het meten van deze identiteit hun medewerking verlenen.

8      Verkregen inzichten
Wat is imago?
§  Er drie type imago zijn: Feitelijk bewust (externe partijen), feitelijk onbewust (medewerkers) en gewenste imago (MT).
§  Er vijf fundamenten van het imago zijn voor een goede reputatie: Zichtbaarheid, onderscheid, authenticiteit, transparantie en consistentie.
§  Identiteit echter is de zelfpresentatie van de organisatie. Birkigt en Stadler (1986) hebben een model ontwikkeld waarin de wisselwerking tussen identiteit en imago duidelijk wordt weergegeven.

Wat is identiteit?
§  Identiteit bestaat uit gedrag, symbolen en communicatie.
§  Dat de medewerkers achter de organisatie staan is van groot belang bij het uitdragen van de identiteit. Zij zijn de mensen die dagelijks contact hebben met diverse doelgroepen.
§  Een sterke identiteit bevordert het wij-gevoel onder de medewerkers.

Wat is corporate communication?
§  Er zijn drie domeinen communicatie te onderscheiden: Interne-, organisatie- en marketingcommunicatie en dat corporate communicatie moet zorgen voor de afstemming op elkaar en het integreren van alle communicatie van een organisatie.
§  Persoonlijkheid het middelpunt van de identiteit vormt.
§  Wanneer een organisatie aan haar imago wil werken, zij eerst kennis over haar eigen identiteit moet hebben.